UNIDAD 4: SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

 

UNIDAD 4: SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

4.1  Modelos y herramientas para la formulación de estrategias.

En el campo de la Administración y los negocios, se ha definido estrategia como un marco para tomar decisiones sobre cómo jugará el juego de los negocios. Estas decisiones, que ocurren diariamente en toda la organización, incluyen todo, desde inversiones de capital hasta prioridades operativas, desde marketing hasta contrataciones, enfoques de ventas, esfuerzos de marca y cómo cada individuo baraja su lista de tareas pendientes cada mañana.

     Análisis FODA: El DOFA es la forma más básica de análisis estratégico y muestra las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.

     Cadena de Valor (PORTER): La cadena de valor es un método simple (gráfico) para identificar y describir las funciones principales de una empresa y comprender cómo contribuyen a la creación de valor. En el gráfico se segregan las actividades primarias o de línea y las de apoyo o soporte.

     Modelo CANVAS: El modelo Canvas se popularizó en el libro "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder. Se usar para comprender cómo una empresa se diferencia de sus competidores en las siguientes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. También es usada por los emprendedores para crear estrategia innovadora.

     PESTEL: El análisis PESTEL es útil para garantizar que considere una amplia gama de posibles fuentes de oportunidades y amenazas en el mercado de la organización. Las iniciales representan las oportunidades y amenazas políticas, económicas, sociales (o socioeconómicas), tecnológicas, ambientales y legales en el entorno de la empresa.

     Las 7s de Mackinsey: Las 7s de McKinsey  es útil para garantizar que considere todos los aspectos de la organización al identificar sus fortalezas y debilidades. Las 7 Ses representan: Estructura, Sistemas, Estilo, Personal, Habilidades, Estrategia y Valores Compartidos.

     Las 5 fuerzas de Porter: El modelo de 5 fuerzas de Porter es otro marco para identificar amenazas y oportunidades dentro del entorno de la empresa. Estudia el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.

     Diagrama de Pareto: Un diagrama de Pareto se basa en la máxima de que el 20% de los productos, servicios, clientes o canales de distribución entregan el 80% de las ganancias. Un gráfico de Pareto es una visualización útil para mostrar esto. Sin embargo, su precisión depende de la confiabilidad de su sistema información de asignación de costos.

     Matriz BCG: Puede aplicar BCG Matrix a cualquier empresa con más de un producto o línea de servicio, o más de un segmento de clientes. Trace la cuota de mercado frente a la tasa de crecimiento del mercado para cada producto, servicio o segmento de clientes. Luego considere las opciones estratégicas basadas en su posición relativa en el gráfico.

4.2  Tipos de estrategias y Mapas estratégicos

Las estrategias empresariales son un conjunto de acciones que se llevan a cabo en una empresa con el fin de lograr crear una ventaja competitiva.

Las estrategias empresariales se pueden clasificar en:

      Estrategia competitiva

Define cómo vamos a afrontar el mercado, cómo vamos a vender nuestros productos. En estas estrategias analizamos a los competidores como si se tratase de un juego de mesa, lo cual condiciona nuestra forma de actuar. Las estrategias competitivas van de la mano con las corporativas, y suelen aplicarse a medio plazo. Marketing y producto son los dos aspectos claves a tratar. No sólo debemos de crear un producto o servicio interesante y de calidad, sino que la parte de cómo venderlo, muchas veces cobra incluso más importancia.

      Estrategia funcional

Estas estrategias están relacionadas con la gestión de recursos y habilidades de cada sección de la empresa, con el fin de optimizar sus aplicaciones. Deben estar alineadas con las estrategias corporativas y competitivas para un correcto funcionamiento de los procesos. Son cortoplacistas y básicas para mantener un nivel de productividad importante dentro de la compañía.

      Estrategia corporativa

Son aquellas que marcan cuál será la imagen que la empresa quiere proyectar sobre la sociedad. Un ejemplo de acciones en este tipo de estrategias son los patrocinios. Una empresa está comprometida más con la imagen que da, que con su funcionamiento, es por ello que podemos afirmar que la imagen externa de la empresa es clave en el desarrollo de esta.

Mapas Estratégicos

Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organización, lo que implica desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto plazo como a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro crecimiento. Un mapa estratégico puede ayudar a lograr dicho objetivo. (Trissa Strategy Consulting, SF).

¿Para qué sirve?

El objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dotar a las organizaciones de las métricas (valores numéricos) para medir su éxito. El principio subyacente es que No se puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más profundo: No se puede medir lo que no se puede describir.

El MAPA ESTRATÉGICO sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor

Explicación:

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con la estrategia.

 

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI:

     Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

     La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

     Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

     Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

4.3  Estrategias y ventaja de competitiva

La formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso de planificación estratégica, en la mediad de lo posible. Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años. El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenido, la cual a su vez resultará en una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.

Ahora bien, una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado.

Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabricamos, el servicio que ofrecemos o menores costes de producción entre otras.

Michael Porter, en su análisis sobre las estrategias genéricas de las empresas diferencia dos tipos de ventaja competitiva.

     La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores. Costes más bajos para un producto, servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor. Los elementos básicos de la ventaja competitiva son:

*        Eficiencia Superior

*        Calidad

*        Innovación

*        Respuesta al cliente

 

La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:

1.    El producto está estandarizado

2.    Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos

Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.

*        Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese producto. Esta disminución del tiempo de realización supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y del producto.

*        Efecto experiencia: Provoca que la experiencia acumulada por la empresa disminuya en términos unitarios el coste real del valor añadido total de la empresa. El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores. La existencia de esta barrera de entrada supone una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia. También, el efecto de las economías de escala y economías de alcance constituye a una mayor ventaja competitiva y, por tanto, mayores barreras de entrada.

     Ventaja competitiva en diferenciación de productos

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o características que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra. En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:

·         Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.

·         Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.

Las variables para la diferenciación de productos son:

*        Características del producto: El tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta. Por ejemplo, un coche que sea más seguro.

*        Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores que puede permitir la diferenciación. Este tipo de características dependen de las tendencias de mercado.

*        Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Un punto a favor, podría ser una filosofía empresarial con la que los clientes se sientan identificados.

*        Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social.

 

4.4  Adopción de un modelo para la formulación de estrategias

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones.

Etapa 1. De los insumos: Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices: Matriz de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y la matriz de evaluación de los factores internos.

Etapa 2. De la adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

Etapa 3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir estrategias, que son los siguientes:

*        MATRIZ DAFO: Se hace un análisis de los factores internos y externos para conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una organización.

*        MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.

*        MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a aplicar.

PREGUNTAS DE ANALISIS 

1.    1.¿Cómo se relacionan entre sí los cuatro componentes básicos genéricos de la ventaja competitiva?

Todos tiene un objetivo en común que la empresa sea competente en el mercado y preferida por los clientes,  busca que cada uno de sus procesos se realice con la mayor eficiencia posible, como es el caso de la productividad, el valor que los productos tengan en base a su calidad (si son confiables), productos únicos e innovadores que satisfagan las necesidades de los clientes por completo y sean además de responder de manera rápida a las demandas de los clientes, para no perderlos y atraer otros.

2.    2.¿Qué papel desempeña la administración de nivel superior para ayudar a una compañía a lograr mayor eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes?

Los administradores son lo que toman las decisiones acerca de la eficiencia, calidad, innovación y la capacidad respuestas hacia los clientes, así que de las decisiones que estos tomen depende que estos sean favorables o no para la compañía.

3.    3.A largo plazo, ¿la adopción de los procesos de mejoramiento de la calidad de Six Sigma dará a una compañía una ventaja competitiva o sólo logrará la paridad con sus competidores?

Creará una ventaja competitiva ya que reduce defectos, impulsar la productividad, eliminar desperdicios y reducir costos en toda la compañía.

4.    4.¿En qué sentido podría denominarse a la innovación como el componente básico único y más importante de la ventaja competitiva?

En el sentido de que los clientes eligen productos que satisfagan sus necesidades, que sean únicos, excepcionales, diferentes al resto y con mejores atributos.