UNIDAD 6 EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
UNIDAD 6 EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1.
NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Proceso a través del cual la
empresa analiza las diferentes alternativas u opciones estratégicas que tiene
con el objeto de elegir finalmente la mejor.
1. Análisis de la
oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico
La empresa seleccionará
aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su
diagnóstico estratégico.
2. Análisis de la
aceptabilidad
Entre las alternativas que son
oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas que puedan ser
aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en
función del rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia.
3. Análisis de la
factibilidad
Entre las alternativas que son
aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible, es decir, aquella
estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos
y capacidades necesarios.
El proceso de Evaluación de
Estrategias está compuesto por 3 pasos:
a. Análisis
de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas.
b. Medición
del desempeño organizativo.
c. Realización
de acciones correctivas.
El fin de estos tres pasos es
según el momento en que son aplicadas:
a. Analizar
las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b. Examinar
las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.
6.1.1.
Medición de la gestión estratégica
La medición de la
gestión estratégica es un proceso crucial para todas las
organizaciones independientemente de su tamaño. Contar con un plan de
acción o con proyectos que focalicen los esfuerzos en el cumplimiento
de los objetivos estratégicos garantiza que el norte se
mantenga en la ejecución de la estrategia. Sin embargo, si el
avance y los resultados de estos planes de acción no se pueden medir o cuantificar,
se hace difícil constatar si las iniciativas estratégicas están
dando resultados positivos, o si por el contrario no están generando un
desempeño deseado y el porqué.
En la
metodología Balanced Scorecard esta
medición es, no sólo posible, sino indispensable para las cuatro perspectivas
que la componen: financiera, del cliente, de los procesos internos y de
aprendizajes internos. Es a partir de estas perspectivas que las empresas
alinean los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional,
generando una mejor propuesta de valor para el cliente, a la vez que trabajan
por cada objetivo estratégico.
Una vez se logra esta
alineación, contar con reuniones de seguimiento e indicadores de gestión (KPI)
que fomenten la retroalimentación y el foco dentro de la ejecución de
la estrategia, es crucial.
En este punto entramos en las
consideraciones cuantitativas y cualitativas. Ambos enfoques son importantes
para tener una imagen global de todo el sistema de la empresa. El enfoque
cuantitativo nos permitirá medir datos numéricos y entender los resultados a la
luz de la inversión y los pronósticos de crecimiento.
·
Desempeño interno
·
Desempeño externo
¿Qué son los indicadores de
gestión (KPI) y cómo ayudan a la medición de la gestión estratégica?
Los indicadores de gestión o
KPI por sus siglas en inglés (Key Performance Indicators) son una serie
de medidas cualitativas o cuantitativas que permiten establecer el desempeño de
una organización, unidad, proyecto o persona, siendo así cruciales para
determinar si está alcanzando o no sus metas.
Dentro de la metodología BSC
los KPI son fundamentales para determinar si se están cumpliendo o no sus
objetivos estratégicos y, por lo tanto, para medir si la ejecución de su
estrategia está siendo o no exitosa.
Para cada iniciativa u
objetivo estratégico es necesario establecer un grupo de indicadores que nos
permitirán analizar su desempeño. Este grupo de indicadores no debe ser demasiado
voluminoso, pues esto puede desembocar fácilmente en una falta de objetividad
para el análisis de las iniciativas estratégicas. En general, los KPI pueden
dividirse en seis tipos de indicador así:
- Indicadores Cualitativos vs.
Cuantitativos.
- Indicadores Inductores o Predictivos vs.
Históricos o Rezagados.
- Indicadores de Eficiencia vs. de Eficacia.
- Indicadores de Entrada, Proceso, Salida o
Resultado.
- Indicadores Estratégicos vs. Operativos.
- Indicadores de desempeño de las
perspectivas del Balanced Scorecard.
De estos seis tipos de
indicadores usted debe escoger cuáles pueden resultar relevantes dentro de su
BSC, sin embargo, existen algunas consideraciones que es importante tener en
cuenta, en el momento de escoger qué indicadores son relevantes para cada una
de las perspectivas y pueden ayudar a determinar el desempeño de cada una de
ellas:
Indicadores de la perspectiva
financiera: reflejan la situación
económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de
liquidez, de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros.
Indicadores de la perspectiva
del cliente: miden el capital
relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de
satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o de
optimización de plazos de entrega.
Indicadores de la perspectiva
de procesos: los indicadores de esta
perspectiva analizan el rendimiento de los procesos internos en relación con la
organización y la satisfacción de clientes. Pueden ser indicadores de calidad
del producto o servicio, de eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad
de los procesos, de productividad, entre otros.
Indicadores de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento: analizan
la capacidad de innovación en los procesos de la organización: la habilidad
para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación y preparación de
empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.
6.1.2.
Evaluación de la gestión y principales métricas administrativas
En algunos casos es la
gerencia o directiva quien se encarga de llevar a cabo este proceso, así como
el proceso entero de la planeación estratégica. El control y evaluación
de la estrategia es un compromiso de todo el equipo de trabajadores.
El control y la evaluación
cuando se realizan de forma oportuna previenen a la gerencia de problemas que
afectan a la empresa o posibles amenazas y riesgos.
Gestión estratégica es una
ideología muy simple no es nada más que ser una planificación de predicción de
la eventualidad gestión estratégica puede ser utilizado por cualquier
organización. No importa si la organización es una pequeña o grande, cualquier
organización necesita dirección estratégica incluso cuando se trata de una
organización muy pequeña, entonces también competencia, pero con la ayuda de la
gestión estratégica, diversas fórmulas y estrategias están pensadas y cuando se
aplican correctamente, llevaron a una posición muy competitiva ventajosa para
la organización. Gestión estratégica ayuda a formar y poner a través o hacer
cumplir cualquier decisión, lo cual llevaría a un mejor futuro de cualquier
organización y ayuda a saber en qué dirección de una organización puede cabeza
para en un futuro próximo. Se van a dar la dirección de una empresa ya que
interactúa con el mercado, sin embargo, también generalmente se conectan a las
estrategias internas como cultura. Por ejemplo, la compañía, que comercializa a
sí mismo como la firma verde del medio ambiente que el negocio es probable que
así promover la responsabilidad ambiental internamente, así como hace de esto
una parte de la cultura organizacional. Esto también se centra en el deber de
la administración para la aplicación y crea el cliente enfocado, la firma de
aprendizaje de alto rendimiento. Los gerentes estratégicos también integran la
planificación estratégica con sistemas de gestión.
6.2. CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
El control se lleva a cabo mediante el análisis de las
desviaciones, que es el término que, en economía, y en particular en la
economía de la empresa, se utiliza para definir las diferencias entre las
magnitudes previstas y las realmente alcanzadas. Requisitos de control
Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de
requisitos que hay que tener presentes:
·
El control debe reflejar la naturaleza y las
necesidades de la actividad.
·
Reportar prontamente las desviaciones. El
sistema ideal de control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas
ocurran realmente.
·
El control debe mirar hacia adelante. Debe
señalar las excepciones a los puntos críticos.
·
Debe ser objetivo. No puede ser subjetivo, ya
que puede influir en los juicios del desempeño imperfectamente.
·
Flexibilidad. El sistema de control debe
proporcionar los errores.
·
Debe reflejar el patrón de la organización. La
estructura de la organización, es el principal vehículo para coordinar el
trabajo de la gente, también es un medio importante para mantener el control.
·
Ser económico. El control tiene un coste,
aunque la economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la
importancia de la actividad.
Las condiciones en que se
compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir
gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos o servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones, así como el transporte, han
modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos
de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior, exigiendo
técnicas más efectivas para el control de gestión. Al respecto, el control de
gestión puede definirse, según Anthony (2001, p. 168) lo considera,
acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de
los objetivos de la organización”.
De acuerdo a este autor, un sistema de control
de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los
datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Para Amat (2004, p. 35), el Control de Gestión
es "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta”. Este
concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre
la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
El proceso de control de gestión, por tanto,
partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros
autores, ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y
añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que
permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las
variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a
priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable
y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la
estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y
resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado
de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Según Amat (2004), en función de la combinación
de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y
facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de
control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del
comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos
autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de
gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no
utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión.
No obstante, la preferencia por un sistema u
otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de
centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad,
las características personales y culturales de la organización, el comportamiento
de sus integrantes y las características del entorno.
Sobre la base de los aspectos mencionados, según
Lorino (2000), el control de gestión estratégica se encarga de mantener a la
organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar
información sobre el grado de consecución de los objetivos y disponerla para la
toma de decisiones sobre los mismos; además, de contribuir a fomentar la
eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para
alcanzarlos y, mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas
que se manifiesten en el entorno.
De acuerdo a este autor, el proceso de control de gestión
estratégico debe estar basado en mecanismos de control relacionados tanto con
aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en
objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control
interno, de calidad, entre otros; como con aspectos ligados al comportamiento
individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos
psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la
identificación).
6.2.1. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN
1. EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y
de planificación. Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados,
expresados en términos numéricos.
PRESUPUESTOS MONETARIOS
presupuesto básico de toda organización, Se confecciona
siguiendo los siguientes pasos:
• Desglosar la organización en departamentos o áreas de
actividad.
• Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por
departamento o área de actividad.
• Distribuir los costes, tanto asignables como no
asignables, independientemente de que sean fijos o variables.
Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos
futuros de la organización.
Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los
gastos que se van a producir para que la organización alcance sus objetivos.
Presupuesto de tesorería: Es un presupuesto derivado de los
presupuestos anteriores cuyo objetivo es conocer.
LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS
Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras
unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades
producidas o servicios prestados.
EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROL
El control presupuestario consiste en comparar las
previsiones de los presupuestos con la información real obtenida tras su
ejecución o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que
plantean según sea el caso diversos problemas:
• Sobrepresupuestación: Esto ocurre cuando el presupuesto
es excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad.
• Exceder las metas de la organización: La razón de ser de
los presupuestos es lograr las metas.
• Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se
construyen en base a los presupuestos o gastos anteriores.
• Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se
modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del
contexto.
Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a
resolver estos problemas:
• Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que
se van produciendo cambios importantes en las previsiones de base.
• Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada
nuevo período.
EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO
Las principales formas de control no presupuestario son:
• La información estadística: Relacionada con estándares y
referida a los objetivos de la empresa, la información estadística.
• Informes y análisis especiales: Los análisis particulares
de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de
oportunidades de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más
genéricos.
• La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos
de las diversas actividades, realizados por el personal staff de la
organización.
• La observación personal: Es la supervisión directa, por
observación in situ y comunicación interpersonal con los empleados.
• Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a
clientes o usuarios permiten medir la satisfacción real.
• La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de
los trabajadores en cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo.
6.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE
CONTINGENCIAS.
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe
cumplir con varios requisitos para surtir efecto.
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe
cumplir con varios requisitos para surtir efecto.
·
Primero, sus actividades deben ser
económicas. El exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial
como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir más daño que
beneficio.
·
Segundo, las actividades evaluativas deben ser
significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la
empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información útil
sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.
·
Tercero, proporcionar información
oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluación
de estrategia información oportuna para el uso de la gerencia. En
determinadas áreas y ocasiones a veces se requiere información de carácter
diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la
adquisición de otra, es posible que se requiera con frecuencia información
evaluativa. No obstante, en un departamento de investigación y desarrollo,
la información diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La
información aproximada pero oportuna es generalmente más deseable que la
información exacta pero desactualizada.
·
Cuarto, las actividades deben diseñarse para
mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves
reveses económicos., es posible que las tazas de productividad y rentabilidad
bajen en forma alarmante y sin embargo también es posible que los empleados y
gerentes estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluación
de estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas.
·
Quinto, la información proveniente del
proceso evaluativo debería facilitar la acción. La información evaluativa
debe dirigirse a las personas en la empresa que necesitan realizar acciones con
base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir información
consistente.
·
Sexto, el proceso de evaluación de estrategias
no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza
mutua y el sentido común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con
otro solo por razones evaluativas.
·
Séptimo, los informes de estrategia deben ser
sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe
realizarse por su utilidad, no por su carácter de complejidad.
·
Octavo, es necesario tomar en cuenta las
diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y
pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluación más detallado
y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos
entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas
pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus
subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de
información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hace
que la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las
empresas pequeñas que en empresas grandes.
·
Noveno, la clave para un sistema efectivo de
evaluación de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de
que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un determinado no es
necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de
especial debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos
entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas
pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus
subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información. El
conocimiento de los ambientes locales generalmente hace que la recopilación y
la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en
empresas grandes.
6.4. ACCIONES CORRECTIVAS
La
implementación eficaz de una acción correctiva se basa en un pormenorizado
análisis que permita encontrar la causa raíz del problema, lo que evita la
recurrencia de la no conformidad.
Este
tratamiento es un método deductivo para el análisis y la solución de problemas
en las organizaciones.
Una
metodología para el tratamiento adecuado de la Acción Correctiva consta de los
siguientes pasos:
- Detección de una No conformidad,
considerando las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad.
- Aminorar el Efecto, mediante acciones
inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha
causado.
- Análisis de los Síntomas, teniendo en
cuenta que un síntoma "es la evidencia externa y medible de un
problema"
- Análisis de Causalidad para llegar a la
identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del
análisis de síntomas.
- Definir la Acción Correctiva, que evite la
repetición del problema.
- Implantación de la Acción Correctiva
Dentro
de un proceso de Gestión de Calidad, las acciones correctivas son todas
aquellas decisiones, medidas, actividades y soluciones orientadas a la
eliminación de causas potenciales y reales de un problema. El objetivo es que
estos fallos no vuelven a repetirse. Sin embargo, no siempre es sencillo
identificar cuáles son las acciones preventivas más acordes con cada situación.
En
cualquier caso, a la hora de plantearse la ejecución de acciones correctivas en
un proceso de calidad, se recomienda tener claros algunos aspectos
·
Apertura: la naturaleza de la incidencia y sus eventuales
efectos, los informes previos, los indicadores de medición y el trabajo
desplegado por la dirección.
·
Análisis: identifica la causa de la situación.
·
Planificación: Esto suele hacerse a través de un cronograma con
plazos, responsables y tiempos asignados
·
Verificación: tras registrar los resultados, que consiste
básicamente en verificar si los fallos han sido corregidos y si, sobre todo,
las causas del mismo se han eliminado.
6.5. OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA (OCEAN BLUE STRATEGY,
ENTRE OTROS)
En
el mundo global caracterizado por el cambio acelerado y profundo, los países
actúan en ambientes cambiantes, de inestabilidad permanente e incertidumbre.
La
administración estratégica está incorporando la prospectiva, una disciplina con
visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros
no sólo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables claves, así como del comportamiento de los
actores implicados, de manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción
presente, y aporte con elementos que conduzcan al futuro conveniente o deseado.
Si bien es cierto, que este enfoque se conoce desde los años 70, su interés
actual como herramienta gerencial, data de finales del Siglo XX.
Comprender
la importancia de la perspectiva estratégica de una empresa siempre alienta a
los empresarios para crear una más fuerte con la esperanza de tomar mejores
decisiones. Considera cuidadosamente el pasado, presente y futuro de tus
objetivos de negocio. Esto puede aplicarse a muchos aspectos de la toma de
decisiones. Todas las decisiones son vistas en la perspectiva de tus objetivos
más importantes.
En
los negocios, tu perspectiva estratégica determina cómo ves y resuelves
cuestiones importantes de tu empresa. Poner la palabra "estratégica"
después de la palabra "perspectiva" indica una táctica, un enfoque
cuidadosamente formulado. Digamos que tu empresa está analizando retirarse de
un cierto mercado.
En
el campo de la planificación regional son escasos los desarrollos, siendo
importante resaltar la actuación del MEF que viene promoviendo la elaboración
de planes concertados departamentales, como un mecanismo de control del gasto
público.
BLUE
OCEAN STRATEGY
Estrategia
empresarial creada por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales proponen
una estrategia que no está basada en la competencia destructiva entre empresas,
sino en la ampliación de los horizontes de mercado generando valor para la
empresa a través de la innovación.
La estrategia se explica mediante un símil, donde los océanos azules se definen
como ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Estas ideas darán lugar a la
creación de mercados no explotados actualmente, con oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido en el tiempo. Donde la competencia se vuelve irrelevante
al no tener fijadas las reglas del juego competitivo.
Los principios para desarrollar una estrategia de océano azul son:
- Crear nuevos espacios de consumo ampliando
los límites de mercado actuales.
- Concentrar las nuevas ideas en la
globalidad, no en los números.
- Centrarse en los no-clientes y potenciar
los elementos comunes que todos ellos valoran, para atraerlos y
convertirlos en clientes.
- Validar la estrategia para asegurar su
viabilidad comercial, reduciendo su riesgo de implantación.
Cuando
una empresa implanta una estrategia de océano azul debe evitar regocijarse en
los éxitos y mantenerse en alerta permanente, pues navega por un mercado
sobresaturado.
8
puntos clave de la estrategia
- Está basado en datos. - Dado que es un
estudio de 10 años de más de 150 movimientos estratégicos donde
intervinieron más de 30 industrias desde 1880 hasta 2000.
- Persigue la diferenciación y el bajo
costo. - Es una estrategia “y-y” no un “cualquiera de los dos – o”.
- Crea un espacio indiscutible del mercado.
- No intenta superar el rendimiento de la competencia, quiere que esta sea
irrelevante mediante la reconstrucción de las fronteras de la industria.
- Se le da el poder a través de herramientas
y marcos. - Mediante éstos rompe con la competencia y crea un océano azul.
- Proporciona un proceso paso a paso. -
Partiendo de una evaluación de la situación actual, explora los seis
caminos a los nuevos mercados, cómo convertir los no clientes en clientes.
- Maximiza la oportunidad y reduce al mínimo
el riesgo. - Permite probar la viabilidad comercial de sus ideas.
- Construye estrategias de ejecución. - Los
procesos y herramientas están incluidos, son fáciles de entender y
comunicar
- Muestra cómo crear un ganar-ganar. -
Muestra como alinear 3 proposiciones: valor, utilidad y gente; para
asegurar que la organización está alineada alrededor de la nueva
estrategia y crear ganancias para todos.
PREGUNTAS DE ANALISIS
1.
¿Por qué hay industrias fragmentadas? ¿Cuáles son las maneras
principales en que las compañías pueden consolidar una industria fragmentada?
En industrias
fragmentadas compuestas por un gran número de empresas pequeñas y medianas, la
forma principal de estrategia competitiva son el desarrollo de cadenas, el
franquiciamiento, las fusiones horizontales, así como el uso de internet.
2. ¿Cuáles son los principales problemas
que surgen cuando se desea mantener una ventaja competitiva en entornos industriales
embrionarios y de crecimiento? ¿Cuáles son los peligros de ser líder?
En
las industrias embrionarias y en crecimiento, la demanda del mercado determina
en parte la estrategia. Los innovadores y los adoptadores tempranos tienen
diferentes necesidades de las mayorías temprana y tardía, y una empresa debe
tener las estrategias correctas para cruzar los abismos y sobrevivir. De manera
similar, los administradores deben comprender los factores que afectan la tasa
de crecimiento de un mercado de manera que puedan adaptar su modelo de negocio
al entorno cambiante de la industria.
3. Al administrar el crecimiento a lo
largo del ciclo de vida, ¿qué estrategias de inversión deben implantar
a) los diferenciadores en una fuerte
posición competitiva y
b) los diferenciadores en una posición
competitiva débil?
Las
estrategias que pueden implementar son:
- Estrategia de liderazgo en costes.
- Estrategia de diferenciación.
- Estrategia de enfoque, segmentación o nicho.
4. Explique la forma en que las compañías
pueden recurrir a
a) la diferenciación de productos y
b) el control de la capacidad para manejar
las rivalidades y aumentar la rentabilidad de una industria.
Las estrategias de diferenciación consiguen que una empresa destaque de forma
significativa a través de sus acciones, sus servicios y sus productos.
Consiguen que todo
cliente ubique e identifique a una empresa de inmediato, gracias a un elemento
diferenciador que la
hace única, es por esto que las empresas recurren a eso. La rivalidad en una
industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan por una posición
utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios, batallas
publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en
intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una
oportunidad para mejorar su posición. Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva
o ven una oportunidad para mejorar su posición
5. ¿Qué conocimientos ofrece la teoría de
juegos a
a) una pizzería pequeña que opera en un
concurrido mercado universitario y
b) un fabricante de detergentes que quiere
llevar productos nuevos a mercados establecidos?
La
teoría de juegos postula varios principios: mirar hacia delante y razonar hacia
atrás, conocer al rival, encontrar la estrategia dominante, recordar que dicha
estrategia conforma la estructura de rendimientos del juego y usar la
estrategia para cambiar dicha estructura de modo que aumente la rentabilidad de
la estrategia dominante.
BIBLIOGRAFIAS:
https://pdfcoffee.com/caracteristicas-de-un-sistema-de-evaluacion-eficaz-3-pdf-free.html
http://cecicid.blogspot.com/2018/06/63-caracteristicas-de-un-sistema-de.html
https://prezi.com/irgf08jhga3_/63-caracteristicas-de-un-sistema-de-evaluacion-eficaz-y-pla/
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